‘VIDA EXECUTIVA NÃO É CORRIDA DE CEM METROS, É UMA MARATONA’

O Estado de S.Paulo 10/07/2011 - Andressa Rovani

Vida de CEO não é fácil. Mas Rômulo Dias, há três anos à frente da Cielo -- empresa de meios eletrônicos de pagamentos que trabalha com todos os cartões de crédito -, enfrentou desafios de pôr à prova qualquer comando. Desde 2008, liderou três grandes mudanças na empresa: a estreia na BM&FBovespa com um IPO (oferta inicial de ações), a mudança de marca, então Visanet, e o fim da exclusividade dos cartões nas maquininhas. Apesar das turbulências, ele soube manter a equipe motivada até que os resultados aparecessem. Agora, deixa o conselho: vida executiva é para quem tem fôlego.
Ter feito pós-graduação foi importante para subir na carreira?

Estudar para mim sempre foi crítico. Eu sempre fui meio 'cdf’ e muito responsável. É condição importante. Não vou dizer que quem não fez curso não terá uma carreira de sucesso. Pelo contrário. Eu brinco dizendo que conheço muitos empresários que não se formaram e que são muito mais competentes do que eu, que criaram grandes impérios. Mas, para um ser normal como eu, estudar ajuda. E bastante. Além disso, sempre gostei muito de trabalhar. Um dos segredos do sucesso não é inteligência fora da curva, mas gostar do que se faz.

Que características foram essenciais no trajeto?

Aprender a liderar foi um grande ponto. Ninguém faz nada sozinho. A diferença entre ser líder e chefe é grande. Se você é um líder que inspira, que dá exemplo e engaja os trabalhadores, faz diferença. Quando falamos de valores, sempre parece que é algo feito pelo RH para ficar na parede. Aqui, procuramos vivê-los no dia a dia. O nosso maior é paixão pelo que se faz.

O último ano foi conturbado para a Cielo. Com o fim das exclusividade das maquininhas, como você gerenciou a expectativas dos funcionários?

Foi sem dúvida um dos anos mais desafiadores. Mas tive outros dois desafios prévios não desprezíveis. O primeiro foi fazer o IPO. A empresa ainda chamava-se Visanet, e fizemos um IPO de R$ 8,4 bilhões, que até hoje é o maior da Bovespa. Depois, houve o desafio da mudança da marca, em novembro de 2009. Com a alteração, veio tudo acoplado. O desafio era estar pronto para capturar a Mastercard em um ano. No início de 2010, de 40% a 50% dos recursos humanos da Cielo ficaram dedicados a preparar a empresa para operar em um cenário multibandeira. Foi um marco. Antes de 1 de julho, tínhamos de estar pronto como marca e operacional, tecnológica e comercialmente. Quando começou, os desafios foram interessantes. Nos primeiros dois meses, foi um pouco mais difícil porque tínhamos muito pouca visibilidade do que estava acontecendo. O futuro era um mistério.
Após o IPO, de mudar a marca e se preparar para ter Mastercard e Amex, o mercado ficou mais competitivo; começamos a ganhar e perder contas. As pessoas aqui começaram a ficar preocupadas, cabisbaixas. Tivemos que trabalhar esse aspecto para mostrar que estávamos perdendo um pouco, mas ganhando mais.

E como fazer isso?

É preciso ter bons líderes dentro da equipe, ele precisa ser inspirador. É o DNA da Cielo. Os colaboradores precisam olhar para seus líderes e ver pessoas que naquele momento podiam inovar, sentir que estavam seguindo um caminho, que era certo, mas que demandava ajustes. Era preciso uma dose certa entre o inconformismo com a perda e a celebração com o que estávamos ganhando.

O que recomenda aos jovens?

Estudar é fundamental. Ser obstinado também. A vida executiva não é corrida de cem metros, é maratona. O inconformismo dos jovens hoje é bom, queremos sempre pessoas inconformadas no bom sentido. Mas vejo que falta resiliência na maioria dos jovens. É preciso estabelecer um objetivo e segui-lo, não desistir no primeiro senão. Caiu, levanta e vai de novo, mostre que pode fazer a diferença. Há pessoas brilhantes, com capacidade intelectual e de trabalho acima da média, mas não conseguem crescer na carreira porque falta inteligência emocional. Esforce-se, leia mais do que os outros, trabalhe mais que os outros e desenvolva a capacidade de entender que a vida executiva é uma maratona. A capacidade de resiliência precisa ser estimulada.