BANCO DO BRASIL VAI ATINGIR R$ 1 TRI DE ATIVOS EM 2011

jornal DCI 14/06/2011 - Marcelle Gutierrez

Com lucro líquido de R$ 2,93 bilhões e R$ 831,6 bilhões em ativos totais, o Banco do Brasil se consolida como líder entre as instituições financeiras do Brasil.

Em entrevista exclusiva ao DCI, o vice-presidente de Novos Negócios de Varejo do BB, Paulo Rogério Caffarelli, comentou o atual contexto do banco e revelou os planos estratégicos para permanecer na disputa pela liderança, como investimentos no crédito para pessoa física , melhor eficiência operacional e "rentabilização" da base atual de clientes, com o objetivo de aprimorar o atendimento e aumentar o volume de produtos e serviços.

A aquisição de instituições financeiras internacionais também faz parte dos planos de expansão do BB, principalmente para ampliar o escopo de atendimento de clientes e empresas brasileiras no exterior.

DCI: O Banco do Brasil apresenta ampla expansão nos últimos meses, com liderança no setor bancário em ativos totais no primeiro trimestre de 2011, de R$ 831,6 bilhões. Qual o contexto atual do BB no mercado? Há previsão de crescimento em ativos para 2011?

Paulo Rogério Caffarelli: Nós estamos em um momento excelente em relação ao desempenho. O banco deve atingir até o final do ano R$ 1 trilhão em ativos, o que para nós é motivo de orgulho e fruto de um crescimento orgânico e de estratégias de aquisições.

DCI: Quais são as estratégias do BB para manter o amplo crescimento?

PRC: Hoje focamos em eixos estratégicos. Primeiro, continuar a evoluir na questão do crédito, porque, de uma certa maneira, o BB ocupa um espaço deixado por outros bancos em pessoa física e pessoa jurídica. Temos a necessidade de crescer bastante em pessoa física, porque o que nos impede de ser líder hoje em crédito geral é porque não somos líderes em pessoa física. Também porque até o ano passado não tínhamos empréstimos de veículos e imobiliário, o que fez com que a gente tivesse uma posição em terceiro. Hoje já somos o segundo e vamos partir para cima do primeiro lugar.

O segundo foco é a rentabilização da base, que chega a 55 milhões de clientes. Para exemplificar, 20% dos clientes da classe D respondem por 70% da margem, e 20% da classe E, por 98% da margem. Isso significa que temos de rentabilizar a base atual. Antes, nós estávamos preocupados em trazer clientes para dentro do banco; agora nós temos um volume muito grande e é preciso rentabilizar essa base. Por esse motivo, criamos um programa interno, chamado BB 2.0, com o objetivo de conhecer melhor o cliente e aumentar a rentabilidade negocial, ou seja, por meio de informações de tecnologia, nós vamos entende melhor o nosso cliente para fazer uma abordagem de produtos e serviços mais direta.

Um dado interessante é que quanto mais sobe a base de clientes, mais cai a rentabilidade e a satisfação, se não tiver um atendimento adequado. Então trabalhamos nesse volume para melhorar tanto a rentabilidade quanto a satisfação. O objetivo é investir em uma estrutura melhor de agências e canais para que possamos aumentar o volume de negócios, com consequência do aumento da rentabilidade.

O terceiro ponto da nossa estratégia é a internacionalização, porque grande parte dos clientes corporate e large tem negócios fora do Brasil. Se somos um banco com atendimento integral, também é preciso que tenhamos soluções fora do País. Além disso, o volume de brasileiros que trabalham nos Estados Unidos, no Japão e na Europa é alto, e queremos ter um nicho para trabalhar melhor essa questão. Ainda há a questão de escala. Hoje no Brasil estou na competição com HSBC e Santander e se não tiver uma escala no mínimo robusta, lá na frente eu posso ter dificuldades em relação a preço no próprio mercado interno. Isso pode comprometer nossa estratégia, por isso o Banco do Brasil decidiu ser um banco internacional.

O quarto eixo é eficiência operacional, que significa um ataque forte na questão das despesas, no aperfeiçoamento de produtos e serviços, principalmente de seguridade, e a busca de eficácia no compartilhamento de ATMs.

DCI: Nos últimos meses acompanhamos a expansão do BB para outros países, com a aquisição do EuroBank, na Flórida (EUA), no valor de US$ 6 milhões. Qual o objetivo dessa estratégia? Já há planos para outros países?

PRC: A aquisição do Eurobank é o pé nos Estados Unidos, onde queremos utilizar nossa expertise em varejo, são para operar no mercado americano. Hoje são três as agências na Flórida, mas em cinco anos pretendemos chegar a 20.

Nós temos, sim, outros estudos, mas estrategicamente, porque envolve negociações, não gostaria de falar nem os continentes, já que pode inflacionar o preço desses bancos.

O nosso objetivo com a internacionalização sempre é com foco nos clientes que estão lá fora e potenciais de mercado. A África, por exemplo, faz sentido pelo processo desenvolvimentista e apuração do mercado financeiro. A gente pode ser um grande banco lá, até porque as características culturais são bem parecidas.

DCI: O setor bancário brasileiro revela interesse no crédito e produtos para as classes que entram agora no sistema financeiro, as chamadas não bancarizadas. O Banco do Brasil tem estratégias para esse público-alvo? Já há previsão de lançamento de produtos?

PRC: O Banco do Brasil é o que mais aplica recursos em microcrédito. A nossa carteira está com saldo de R$ 1,09 bilhão, com mais de 700 mil clientes atualmente. Mas está muito voltado ao consumo e queremos migrar parte disso para o crédito direcionado, de maneira a que a gente possa contribuir na sustentabilidade de estados e municípios, o que a gente chama de microcrédito produtivo orientado. Em breve lançaremos algumas linhas para atender especificamente o empreendedor individual.

O BB também acabou de anunciar que vai fazer parte do programa "Minha Casa, Minha Vida" para até três salários mínimos; já atuávamos no segmento de três a dez salários. De certa maneira, esse fato tem uma correlação com a característica de atender o pequeno produtor e as classes de baixa renda, como D e E.

DCI: Em abril aconteceu o lançamento da bandeira de cartões Elo, em parceria com Bradesco e Caixa Econômica Federal. Quais são as expectativas com esse produto?

PRC: A bandeira Elo foi criada com o principal objetivo de atender as classes C, D e E, notadamente os não clientes do Banco do Brasil e do Bradesco. Hoje 39% da população não têm conta corrente, o que totaliza 52 milhões de brasileiros. Então, nós entendemos que o cartão de crédito é um instrumento mais fácil de chegar a essas pessoas e promover a inclusão bancária, se comparado com a conta corrente. Esperamos que esse cartão possa ocupar, em até 5 anos, 15% do mercado brasileiro, e o maior tributo é o preço, porque não pagamos royalties para as bandeiras internacionais.

Desde o lançamento vai muito bem, mas, por enquanto, não divulgamos números.

DCI: O Banco do Brasil também atua com Visa, MasterCard e American Express. Como ficarão os contratos e a oferta dessas bandeiras aos clientes?

PRC: Haverá uma convivência concomitante. Não mudamos nossos orçamentos ou acordos de trabalho. A bandeira Elo entra como um complemento, com foco principal no não correntista. O nosso sonho é que no futuro o brasileiro use o Elo para consumo interno, e Visa, MasterCard e American Express para viagens internacionais. Até porque toda a estrutura interna hoje não depende mais das bandeiras internacionais. Se você compra um pão, por exemplo, paga royalties para eles, mas qual a participação no processo produtivo?

DCI: O saldo total da carteira de crédito do Banco do Brasil atingiu R$ 305,5 bilhões no primeiro trimestre de 2011. Quais são os segmentos em destaque? E em quais carteiras o banco pretende investir e ampliar no curto e longo prazo?

PRC: O nosso foco em crédito para pessoa física é o consignado, que totalizou saldo de R$ 46 bilhões no primeiro trimestre, o que significa que é líder absoluto no mercado e 40% da nossa carteira de pessoa física. O segundo movimento é em veículos, no qual hoje já somos o terceiro do mercado, com carteira de R$ 28,6 bilhões, somando a metade do Votorantim. E a terceira e grande bandeira nossa é o imobiliário, com saldo atual próximo de R$ 5 bilhões. No crédito imobiliário o Banco do Brasil está há menos de 2 anos e ocupamos o quinto lugar, mas pretendemos estar entre os três primeiros até o final de 2012. Na verdade, não precisa ter investimentos, porque faz parte da rede de aperfeiçoamento do banco. Em pessoa jurídica somos líderes no mercado e reorganizamos a área para pequenas e médias empresas. O banco se adequou na estrutura large, corporate e empresarial e procura fazer um atendimento customizado desses clientes.

DCI: Segundo dados da Associação Nacional de Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade (Anefac), em maio a taxa média de juros para pessoa física chegou a 6,87% ao mês, e para pessoa jurídica, a 4,03%. Como o BB vê essas altas taxas?

PRC: O Banco do Brasil e a Caixa são os bancos que praticam as menores taxas do mercado. É óbvio que quando há um ajuste da taxa Selic nós temos de nos reorganizar aqui em relação a isso. Mas nosso grande atributo é que nossos preços são os menores do mercado.

DCI: No final do mês de maio, o Banco do Brasil venceu o Bradesco na aquisição do Banco Postal, com lance de R$ 2,3 bilhões. Qual é o objetivo dessa compra?

PRC: Nós estamos reorganizando a estrutura interna para atender clientes, e isso, de certa maneira, atinge as classes A, B e C. Para clientes D e E nós tínhamos muitas dificuldades, porque o volume é muito grande e muito ligado ao transacional, como pagamento de contas. O Banco Postal vai permitir que aumente a capilaridade do banco e passa a estar presente em 95% dos municípios brasileiros. Além de ter um foco na abertura de contas e no aumento da relação entre cliente e instituição, vai ser um instrumento de auxílio na rentabilização da base atual do banco.

DCI: Na época da operação, o mercado financeiro comentou o alto investimento do Banco do Brasil mesmo com a falta de rentabilidade do Banco Postal. Como o banco pretende lucrar ?

PRC: Quando você analisa a participação do Banco do Brasil no Banco Postal, não podemos olhar apenas a questão de abertura de contas, como o mercado olha. Temos de lembrar que o Banco do Brasil tem 55 milhões de clientes, dos quais a maioria está presente nos municípios onde atua o Banco Postal. Por isso, vem num momento muito interessante, porque evita o investimento em novos pontos e ajuda a ter um atendimento adequado da nossa base de clientes, o que ocasiona um aumento de rentabilidade.

Nós entendemos que com a necessidade da inclusão bancária, com 52 milhões de brasileiros sem conta corrente, quem tiver capilaridade, conveniência e atendimento vai ter vantagem competitiva.

DCI: Em 2011 iniciam-se as operações da seguradora BB & Mapfre. Como está o desenvolvimento do setor de seguros do BB?

PRC: Nós realizamos uma reestruturação da área de seguros, primeiro porque tínhamos muitos sócios que tinham um negócio próprio, além de conosco. A participação do seguro no resultado do banco era muito pequena, na faixa de 7% a 8%, e a participação nas empresas de seguros era aquém do real papel do BB. Por exemplo, nós tínhamos 50% na Brasilprev, com 100% das vendas de previdência no balcão do banco, então a pergunta é: por que tinha de ser sócio só com 50% se resultado total vem da rede do banco? Por esses motivos, nós readequamos a nossa participação também nessas empresas e aumentamos a participação de 50% para 75%.

Agora o resultado do banco já está na faixa de 14% do resultado recorrente, e a meta é 24% até 2013. Dado a esses fatos que nos reorganizamos para a nova realidade, na qual o produto seguro vai ter papel fundamental no aumento de negócios com nossos clientes. Nós éramos sexto lugar em automóveis e danos; com a Mapfre a gente vai para segundo. Em seguro de vida estávamos na quarta posição; com a Mapfre vamos para a primeira. Assim, são 5 mil agências de um lado, mais 6 mil pontos dos Correios, com 10 mil corretores da Mapfre fora da agência bancária. Esta é a complementaridade entre BB e Mapfre.

DCI: Quais são os segmentos de seguros que mais crescem?


PRC: Nós somos o primeiro em capitalização e seguro de pessoas, o segundo em veículos, e, uma vez concretizada a operação com a Odontoprev, seremos também o primeiro em programa odontológico. Com a Odontoprev acontece a criação de uma empresa na qual o BB tem 75% e a Odontoprev tem 25% para atender a base de clientes do BB.

Também começamos a criar produtos para a área de microsseguros, e em breve teremos participação no IRB-Brasil Re, inclusive já sou presidente do conselho administrativo há um ano. Trata-se de uma consequência da privatização do IRB, no qual o BB vai comprar do Tesouro Nacional, que tem 50%, cerca de 25% ou 30%. A previsão é de que a operação aconteça nos próximos seis meses.